供應(yīng)鏈才是本質(zhì)
零售專家鮑躍忠把目前的快消B2B分為了三種類型，在他看來，B2B是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下整體快消品渠道變革的一個主要方向。一是阿里和京東，也就是零售通和新通路。二是中商惠民、電商互聯(lián)這些平臺。第三是經(jīng)銷商、品牌商轉(zhuǎn)型的B2B。
某業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》記者，在他看來，眾多倒下的快消B2B企業(yè)，大多只是學(xué)習(xí)了互聯(lián)網(wǎng)的皮毛。
“很多的創(chuàng)業(yè)公司本身技術(shù)薄弱，對企業(yè)管理是不懂的，在資本推動下，企業(yè)在本就沒有走通模式的情況下，更加混亂了。企業(yè)為了把數(shù)字做得漂亮，特別有些店，刷單很厲害的，沒有贏利點，靠瘋狂補貼，肯定會出現(xiàn)問題。”
據(jù)了解，為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低于市場價的5%-10%，并且每家加盟店補貼2萬-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。而這種燒錢的行為，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
“其實快消B2B成功也好或失敗也好，最主要的還是看整個供應(yīng)鏈的能力，中商惠民的核心價值也是供應(yīng)鏈”，蘇小新表示。而商品有優(yōu)勢、進貨價格低，店鋪自然會選你。
作為目前的龍頭企業(yè)，中商惠民的發(fā)展方向或許值得同行業(yè)的借鑒。然而在這五年間，中商惠民也曾經(jīng)躺過坑、“翻過牌”。
2016年，中商惠民也曾翻牌了600多家傳統(tǒng)夫妻店，翻牌工作一度進行了一年半左右，而后被叫停。翻牌的模式曾一度引起爭議，實際上，翻牌的模式不管是對店鋪營業(yè)能力的增加、還是對店鋪與B2B企業(yè)黏度的增加都收效甚微，好鄰居總經(jīng)理陶冶也認為，改造個體店必須要控店，就是要改變夫妻店的經(jīng)營狀況和經(jīng)營思路，這沒有捷徑可走。
據(jù)悉，在停止翻牌后，中商惠民成立了一個專門的團隊去做重度加盟。此外，還對客戶進行了分級服務(wù)、精細化管理。目前，中商惠民是軍委后勤部快消品的定點采購單位，同時還為順豐無人貨架、中石化的易捷便利店等做供應(yīng)服務(wù)。
回歸零售，究竟給誰賦能？
不難發(fā)現(xiàn)，不管是京東的零售通、還是阿里的新通路，哪怕是巨頭入局，也打著賦能傳統(tǒng)夫妻店、改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的旗號。然而快消B2B平臺，真的能為小零售業(yè)態(tài)帶來真正意義上的賦能嗎？
快消B2B是一個非常復(fù)雜的問題，目前的企業(yè)都試圖想用一家企業(yè)有限資源（包括庫房，物流，業(yè)務(wù)員體系等）來改變一個格局，有很大難度。在陶冶看來，快消品是一個巨大無比的市場和海洋，單一企業(yè)的資源有限，很難真正撼動。這就像打算用人力來改變太平洋的洋流一樣困難，就算BAT來做，也不認為一定能夠成功。
宏觀來看，中國的消費品流通的大格局肯定是即將處在一個變革的大時機的背景下。但是怎么變？由誰來主導(dǎo)？未來會變成什么格局？什么模式的企業(yè)會取得大的成功？都是很復(fù)雜的。“這個事情后面，其實是整個流通行業(yè)的格局和產(chǎn)業(yè)鏈的大話題，也涉及社會資源配套和稅收監(jiān)管和制度等。就算我們專門討論研究，也很難有一個快速的答案。”
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