拼多多為什么關閉本地生活服務?這個問題很難回答，但可能會基于以下三方面的考量:
一是確保核心業務的聚焦策略。一位接近拼多多的人士曾表示，這只是一次小小的業務“試水”，現在的重點是跨境業務。跨境業務是拼多多于2022年上線的海外電商平臺Temu，目前已成為該公司的最大投入點和增長點。可以說，多多跨境將再造多個拼多多。就本地生活業務，拼多多可以有，作為用戶體驗的一個入口，但并不是增量的必然點，投入上自然不會過多。
當資源有限的時候，收縮業務半徑，采取聚焦策略就是最好的方法。因為，不考慮可獲得資源，盲目擴張，拉長戰線，很有可能導致滿盤皆輸。
二是本地生活業務的飽和度。從數據上來看，本地生活服務的開發空間還有很大，但不要忘記，大廠們都已入局，可以說，無論是現在的流量，還是未來的流量，其實已經被預支的差不多了。除了美團的壟斷性地位，其他無論是抖音、阿里，還是小紅書，都磨刀霍霍，在這種情況下，拼多多想要一爭高下，恐怕比較困難。
艾媒咨詢集團CEO兼首席分析師張毅則分析，本地生活的布局有一定的門檻，美團、餓了么等玩家在與商家信息系統的聯通、工具連接等方面付出了大量早期成本，同時，要讓消費者適應多多買菜作為本地生活的新平臺，也有著較高的新進入成本。
多多買菜扎根的縣域鄉鎮下沉市場，本地生活的市場規模可能并不大，優勢并不明顯，無論是商家還是消費者，他們可能更青睞于固定的美團，或者每日相伴的抖音等平臺。可以說，相對于本地生活服務增長空間的預支飽和度，拼多多自身的拓展飽和度也是一個因素。
三是以退為進的品牌戰略。盡管多多買菜關停本地生活項目，但拼多多APP主站內仍保留著“本地生活”入口。可見，有時候競爭，也并不意味著“一根筋向前沖”，退一步是為了進十步。
特勞特的品牌定位理論上表述，以退為進是讓企業先避開競爭對手的強勢領域，走一條差異化路線，找到自己的優勢領域，在一個對自己有利的決戰地點（心智位置）一舉殲滅對手。當華為遭遇美國全面封鎖的時候，把榮耀業務脫離出來，就是典型的“以退為進”的做法。
據艾媒咨詢的統計顯示，截止2022年末，拼多多是國內消費者最常使用的社交零售平臺，占比高達69.1%。在調研中，有接近半數用戶表示好友分享、拼單/拼團是最喜歡的社交零售模式。可見，相比于美團龐大的商家網絡和配送團隊，以及發達的前置倉、末端物流等，拼多多的最大優勢在于嫻熟的社交裂變、拉新模式，如何在優勢上尋找突破，才是拼多多卷土重來的關鍵。
綜上，拼多多并不會放棄本地生活業務，畢竟這是鏈接消費者一條新渠道，但要說將其視為核心業務，恐怕也不會，在有精力之余去布局，或許才是拼多多的選擇，畢竟在魚與熊掌間，總要有取舍。
